原標題：宗馥莉背水一戰(zhàn)：娃哈哈一場長達20年的倉促“倉促”交接
摘要：一代企業(yè)家宗慶后去世，各界震動。宗馥宗慶網(wǎng)友們自發(fā)到娃哈哈舊總部獻花，莉背云開全站app官網(wǎng)登錄企業(yè)家們集體悼念。水戰(zhàn)阿里巴巴創(chuàng)始人馬云發(fā)去挽聯(lián)：“人生搏擊四十不晚，娃哈開拓者精神；創(chuàng)業(yè)千難夙夜求新，哈場后企業(yè)家本色。長達”小米集團CEO雷軍在微博上表示，交接“我20多年前看過一本寫他的倉促書，印象深刻，宗馥宗慶非常欽佩。莉背一代傳奇，水戰(zhàn)一路走好”。娃哈吉利控股集團董事長李書福則是哈場后親筆寫下一封吊唁信，寫道“我為浙江失去一位商界領(lǐng)袖而悲惜”，長達“安息吧，我的朋友宗慶后?！?/p>
杭州清泰街160號，有一棟灰白色的老式小樓，這里是娃哈哈的舊總部。從2月25日，這座不起眼的六層小樓前擺滿了鮮花，還有AD鈣奶、純凈水等娃哈哈的經(jīng)典產(chǎn)品。
48歲的劉峰是最早到現(xiàn)場的一批人，他是一名基金銷售經(jīng)理，沒少關(guān)注宗慶后的報道。原本，他打算帶一束玫瑰，但又覺得不太合適，最終選擇了菊花。
他告訴鳳凰網(wǎng)《風(fēng)暴眼》，之所以想送玫瑰， 是因為看到媒體的報道里，宗慶后早年吃了太多的苦，即便是云開全站app官網(wǎng)登錄成為中國最頂級的富豪，他也依舊維持著質(zhì)樸的生活方式，“他的人生似乎只有秋天，沒有春天和夏天，活得不夠燦爛”。
但劉峰不知道的是，宗慶后將苦難視為一種財富，對這位一生勤勉的企業(yè)家而言，或許最大的痛苦是給娃哈哈留下了太多的未竟之事。
01給員工建廉租房的老人遠去了
娃哈哈是宗慶后創(chuàng)辦37年的企業(yè)，也是宗慶后情同血脈般的存在。
2007年，美國留學(xué)歸來的宗馥莉，在父親的安排下，跑到基層鍛煉兩年后，捐出1000萬，成立了浙江慈善總會“馥莉慈善基金”，專門用來資助大學(xué)貧困生。
兩年后，宗慶后捐款1000萬，成立浙江省娃哈哈慈善基金會。宗慶后一直致力于慈善事業(yè)，從慈善的名義上看，娃哈哈和愛女一樣，在他心中，占據(jù)重要位置。
宗慶后也不止一次在公開場合對外稱，娃哈哈是我在這個世界上存在過的證明。
娃哈哈不只是很多人兒時的記憶，更是承載了宗慶后近40年的人生“志愿”。在一個波瀾壯闊的大時代中，他有太多的決策都跑在了時代前面，這讓娃哈哈在無數(shù)動蕩中生存下來，并成為當(dāng)下最知名的實體企業(yè)之一。
他開創(chuàng)的聯(lián)銷體模式，將娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)劃分不同的級別，從總部、各省區(qū)分公司、特約一級批發(fā)商，到三級批發(fā)商再到零售終端，在全國擁有幾十萬家批發(fā)商、300多萬個零售終端，加上與經(jīng)銷商利益捆綁更緊密的保證金制度，娃哈哈幾乎可以在一周內(nèi)把貨鋪至偏遠農(nóng)村的每一個小賣部。
這讓娃哈哈擁有了自主的話語權(quán)，以及對經(jīng)銷商最大程度地一種聯(lián)系和把握，成為娃哈哈的快速發(fā)展的關(guān)鍵支撐。
再者，1991年娃哈哈營養(yǎng)液在市場上取得了空前的成功，銷售一度火爆。為擴大生產(chǎn)規(guī)模，在杭州市領(lǐng)導(dǎo)的牽線搭橋下，宗慶后做出了一個大膽的決定——兼并國有的杭州罐頭廠。
在那個時代，企業(yè)之間的兼并并不常見，尤其是像娃哈哈這樣的小規(guī)模企業(yè)去兼并一家大型的國有企業(yè)，這被別有用心者賦予了特殊的意味：“瓦解國有經(jīng)濟”。
但宗慶后并沒有被外界的壓力和質(zhì)疑所動搖，他堅定地推進了兼并計劃，并在短短百日內(nèi)成功實現(xiàn)了年虧損4000萬的罐頭廠的扭虧為盈，從此，娃哈哈開始了規(guī)?；?jīng)營的新篇章。
對員工，宗慶后更是出手大方。
這些年，娃哈哈陸陸續(xù)續(xù)給員工建了很多廉租房。娃哈哈當(dāng)年的罐頭廠老廠房位于杭州寸土寸金的黃金地段，據(jù)說附近的房價都到了10萬元一平，但宗慶后卻決定在這里為員工公寓房。在他看來，一輩子在還房貸員工不會心情舒暢地工作。
2023年，娃哈哈拿出了6億元為發(fā)員工年終獎。在娃哈哈，還有一條不成文的規(guī)定，只要不違法違紀的，不開除員工。
這讓外界很難用“保守”來形容他。但在他的治下，娃哈哈又確實錯失了電商這個大風(fēng)口。一度，他在很多場合公開表示對于電商的抵觸，“電商是對國家實體經(jīng)濟有害的”，更是和馬云公開互嗆，稱其“很會忽悠”。錯失電商時代，也被視為娃哈哈衰退的原因之一。
直到2020年，娃哈哈才成立“杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司”。70多歲的宗慶后，親自現(xiàn)身直播間，與網(wǎng)友們進行熱情互動。聊到興頭上時，宗慶后當(dāng)場脫下腳上穿的布鞋，秀到鏡頭前，“看，這是我的布鞋，買來三十幾塊一雙，很好穿的”。
但隨著時代的變遷，Z世代的消費心理與前幾十年相比已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。新興品牌借助資本的力量不斷崛起，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)巨頭的地位。在這個互聯(lián)網(wǎng)浪潮洶涌的時代，如何真正融入電商領(lǐng)域，并成功俘獲年輕消費者的心智，依舊是擺在娃哈哈面前的一道難題。
只不過，該考慮這些的成了宗馥莉。
02“大家長”遲遲不放手，交接顯倉促
盡管這些年宗馥莉一步步接近娃哈哈權(quán)力的核心，但二代的完整交接，看起來還是有些倉促。
在2021年12月，宗馥莉正式出任集團副董事長兼總經(jīng)理，此時宗慶后仍為集團董事長。根據(jù)天眼查上的變更信息，直到2024年2月23日，宗馥莉才接替宗慶后，任杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司法定代表人，僅發(fā)生在2月25日宗慶后逝世前兩天。而截至目前，娃哈哈商業(yè)股份股份有限公司的法人依舊為宗慶后。
此前遲遲沒有100%完成的交接，也讓“二代交接”能否順利，成為外界關(guān)注的焦點。宗慶后是任勞任怨、事無巨細的管理者，由此為宗馥莉留下的是資產(chǎn)，也是棘手的挑戰(zhàn)。
宗慶后此前就曾表示，“我的弱點是事無巨細地親歷親為，大家對我依賴性比較強”。在2015年接受媒體采訪回顧時就提到，創(chuàng)業(yè)以來，宗慶后長期不設(shè)立副總經(jīng)理職位，只有一些中層管理人員，大到公司戰(zhàn)略，小到一個產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)計，宗慶后幾乎事無巨細，事必躬親。
在這位優(yōu)秀企業(yè)家的事無巨細里，娃哈哈成為無往不勝的巨艦，高效決策，高效應(yīng)對，在極速突變的快銷市場長青了30多年。
但這樣的事無巨細，也讓娃哈哈更離不開年邁的宗慶后。
宗慶后說娃哈哈“是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽、符號”，這樣的留戀讓他放不下。即便到了2023年，宗慶后表達了要退居二線的想法，但也表示讓年輕人在前面沖鋒，“我在后面看著，走偏的時候扭轉(zhuǎn)一下，出點主意?！?/p>
2019年，在接受媒體采訪時，宗馥莉就間接指出過度集中管理模式的問題。
一方面，宗馥莉是崇拜這樣的父親的，評價宗慶后是“神一樣的存在”，什么事情都很厲害，都能很快解決，“什么事情都得問他行還是不行，然后什么事情出麻煩他都幫你解決掉”。
但在回答一個基業(yè)長青的企業(yè)是什么樣子時，宗馥莉坦誠，應(yīng)該有一個非常完善的公司治理的制度，還提到“一個優(yōu)秀企業(yè)家，不應(yīng)該太沉迷于細節(jié)”。在被主持人反問這是否是指父親時，她解釋，“我們現(xiàn)在還在發(fā)展初期，需要我爸的這樣，一桿子管到底，但是長遠看，就不合適”。
宗慶后有意識到過這一問題。在2018年，他就曾向媒體提到，“他們都說我比較’獨裁’，過去我管得的確太細，造成員工對我的依賴”。在2021年接受《中國企業(yè)家》采訪時，他就透露，現(xiàn)在最主要的精力，放在娃哈哈的管理制度改革和流程改造上。在內(nèi)部提拔人才，開始放權(quán)，他也開始以更制度化的方式要求“每個員工自己管自己”，這樣“工廠是按照制度治廠，這樣任何人領(lǐng)導(dǎo)（企業(yè)）都沒有問題”。
但是娃哈哈過往的家文化模式已經(jīng)根深蒂固了，在2021年他就預(yù)計，娃哈哈通過改革實現(xiàn)這種理想狀態(tài)，可能還要三五年。
而三年后的2024年，宗馥莉正站在他所提到的時間節(jié)點的前夕。這位42歲的女性，要獨自一人掌舵娃哈哈這艘巨艦了。
03“現(xiàn)在最仰慕我自己了，還是靠自己比較好”
娃哈哈原本正在駛向重回昔日榮光的路上。2013年是娃哈哈業(yè)績的最高峰，有782.8億元，但此后一路下滑，2020年營收更是縮減到439.8億元。2021年、2022年，情況有所回暖，突破了500億元，但距離巔峰時期，仍有差距。
打江山容易，守江山難。宗馥莉面臨的壓力，要超過宗慶后。
對內(nèi)，盡管此前宗馥莉已經(jīng)獨當(dāng)一面，但退居二線的宗慶后依舊是娃哈哈的定心丸，失去宗慶后的庇護，她依舊需要讓娃哈哈上上下下更信賴她，習(xí)慣和適應(yīng)她與宗慶后截然不同的管理方式與理念。
宗慶后出生在40年代，在80年代的創(chuàng)業(yè)浪潮里激流勇進，從踩三輪車送校簿白手起家，這一代企業(yè)家吃過苦，有人情味。而宗馥莉是80后，接受西方教育，14歲赴美國留學(xué)，在這里完成了高中和大學(xué)的學(xué)業(yè)，管理風(fēng)格上更信奉制度的力量。
宗馥莉曾在采訪里談過員工的不適應(yīng)，宗慶后是直接給指令，員工執(zhí)行，而她是希望讓團隊來想辦法解決，或是發(fā)現(xiàn)問題，“我去上班，他們會非常不適應(yīng)我。會覺得我這邊的要求比較嚴格，報一個方案上來，他們會期待你告訴他你想要什么方案，但是我通常不會告訴他，我只告訴他我想要得到什么樣的目的?！?/p>
換帥后的互相適應(yīng)與磨合，這是宗馥莉與娃哈哈都無法回避的問題。
對外，她要面臨的是日趨激烈的飲料競爭市場。
娃哈哈產(chǎn)品本身就有追趕時代的壓力。宗馥莉也曾直言不諱，“年輕人是喝哇哈哈長大的，但不代表年輕人長大了還喝哇哈哈”。在嘗試開辟了多個生產(chǎn)線后，娃哈哈現(xiàn)在的熱門產(chǎn)品，還是大眾耳熟能詳?shù)陌藢氈?、純凈水、AD鈣奶、非?？蓸贰I養(yǎng)快線。
而在市場競爭上，情況就更復(fù)雜了。不止是電商顛覆了過往的渠道優(yōu)勢，渠道端口也正在重塑，有抖音、拼多多這類新興線上渠道，也有以便利店、自動售賣機為代表的便捷零售渠道，都在影響飲料賣貨方式。市場上，娃哈哈除了要面對農(nóng)夫山泉、可口可樂、康師傅這些老對手，還要應(yīng)對元氣森林、喜茶等新貴，還有蜜雪冰城這類低價的茶飲連鎖在搶奪市場。
這些難題，即便是宗慶后應(yīng)對起來，也非常棘手，他也曾表示，“現(xiàn)在廣告很難做。不像以前，廣告狂轟亂炸，一下就把產(chǎn)品打出來了?！?/p>
早在2016年接受媒體采訪時，這位已經(jīng)在獨立運營自己的宏勝飲料集團的女性企業(yè)家，提到上學(xué)時的偶像是宋美齡，后來是樸槿惠和希拉里，都是知名女性領(lǐng)袖。當(dāng)時再被問及時，宗馥莉說，“現(xiàn)在最仰慕我自己了，我可以這樣說嗎？”她收起笑容，嚴肅地說，“還是靠自己比較好”。
現(xiàn)在，宗馥莉到了真正靠自己的時候了，世界正在等待她的答卷。查看更多
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