李想和李斌，李想是和李汽車商戰(zhàn)上的一對(duì)老冤家。
從易車和汽車之家，斌沒kaiyuan(開云)體育到蔚來和理想，走下他倆的李想競爭就從未間斷過。
但就在「蔚來」這一點(diǎn)上，和李兩人也曾有過合拍的斌沒合伙時(shí)光，其中李想就曾擔(dān)任過蔚來的走下董事。
只是李想這段時(shí)光并不長，很快李想就自立門戶創(chuàng)辦了理想，和李僅保留對(duì)蔚來的斌沒投資人身份。
為什么李想和李斌沒能一起走下去？
兩人的走下合伙，開始于2014年。李想
10年前這個(gè)時(shí)候，和李正是斌沒新能源汽車夢(mèng)啟航的階段。
而這個(gè)夢(mèng)的開端，又源于特斯拉。
2012年中，Model S正式發(fā)售，當(dāng)時(shí)馬斯克形容，“Model S就是我們的iPhone”。
2012年底，Model S開啟規(guī)模交付，很快特斯拉就在2013年Q1迎來了「首次盈利」。
當(dāng)季度，特斯拉交付了4750輛Model S，實(shí)現(xiàn)盈利超過1000萬美元。
造新能源車能賺錢，這一下子點(diǎn)燃起了國內(nèi)的新能源汽車熱潮。
事實(shí)上，國內(nèi)早在2009年開始啟動(dòng)發(fā)展新能源汽車，只是幾年下來以后，成績并不理想。
但隨著2013年特斯拉帶來了希望的曙光，使得關(guān)于發(fā)展新能源汽車的質(zhì)疑聲很快隨之散去。
2014年，特斯拉對(duì)外開放所有專利，開始入華銷售。
同時(shí)，國內(nèi)連發(fā)新政，從頂層高度破除地方主義，明確支持新能源汽車的發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)造車潮，正式涌起。
只不過那時(shí)候，雷軍在思考許久以后，還是猶豫了。
而何小鵬在出資創(chuàng)辦小鵬汽車之后，也沒有全身心投入，直至2017年才all in。
但李想和李斌，是決定真的下場了。
2014年11月，蔚來汽車正式成立。
那時(shí)李斌指出，「從商業(yè)角度講，目前汽車行業(yè)正在發(fā)生深刻改變，kaiyuan(開云)體育每個(gè)人都認(rèn)為電動(dòng)、智能、聯(lián)網(wǎng)是汽車的未來?！?/p>
「我們認(rèn)可，并且將引領(lǐng)這樣的技術(shù)趨勢(shì)。」
為此，李斌在一開始就組建了「明星股東團(tuán)」——汽車之家創(chuàng)始人李想、高瓴創(chuàng)始人張磊、騰訊創(chuàng)始人馬化騰、京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東、小米創(chuàng)始人雷軍、紅杉資本全球執(zhí)行合伙人沈南鵬。
“他吸引到了中國最好的投資人、最大的私募基金、最大的B2C公司，連他最大的競爭對(duì)手都投了他?！?/p>
這是當(dāng)時(shí)外界給到李斌的評(píng)價(jià)。
作為李斌最大的競爭對(duì)手，李想的同行自然引起了關(guān)注。
「我們很多想法都一樣，用李想的話說，做一個(gè)自己愿意開、朋友愿意開的電動(dòng)車，所以就一拍即可，說一起干吧，就這樣開始了?！?/p>
這是當(dāng)時(shí)李斌的回應(yīng)。
同場的李想也給出了說法，「我們倆都是特斯拉車主，但它不能說是一輛好車，因?yàn)楫?dāng)中還是太多工程師思維，用戶體驗(yàn)并不好?！?/p>
「所以我就萌發(fā)出了一個(gè)想法，能否造一臺(tái)用起來讓人愉悅的車，這個(gè)想法與李斌一拍即合?！?/p>
能把李斌和李想聚合在一起的原因，還在于對(duì)「用戶企業(yè)」的共識(shí)。
「我和李想都是互聯(lián)網(wǎng)人，從互聯(lián)網(wǎng)來看，我們是汽車人?！?/p>
「我們看到了創(chuàng)辦一家電動(dòng)汽車公司的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)只從一個(gè)點(diǎn)出發(fā)，就是用戶?！?/p>
從一開始，李斌就提出了做“全球第一家用戶企業(yè)”的構(gòu)想。
這時(shí)的李想也有著類似想法，「我們希望是以用戶為導(dǎo)向，而不是以生意為導(dǎo)向?！?/p>
「商業(yè)模式應(yīng)該是在用戶之下，服務(wù)于用戶的?！?/p>
可見兩人在造好車、用戶導(dǎo)向的認(rèn)識(shí)上，有著一致的共識(shí)。
值得一提的是，當(dāng)時(shí)李斌有說到，「蔚來是他和李想之間的個(gè)人合作?！?/p>
「我和李想不會(huì)參與其中的運(yùn)營，我和李想也不擅長造車?！?/p>
「但我們想要什么樣的車，我們還是清楚的。所以在產(chǎn)品定義方面還是有發(fā)言權(quán)的?！?/p>
此外，那時(shí)李想在回應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)造車問題的時(shí)候亦指出：
「互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對(duì)于汽車生產(chǎn)和制造應(yīng)該懷有敬畏?！?/p>
「C2B在執(zhí)行層面會(huì)受到交易成本、柔性生產(chǎn)成本、個(gè)性需求支付能力和消費(fèi)者成熟度等因素影響，最終落地情況仍存有很大懸疑?！?/p>
李想和李斌一開始創(chuàng)辦蔚來的時(shí)候，似乎更多抱著的是「投資人心態(tài)」。
此外，最初兩人給蔚來的定位，亦并非「豪華」擔(dān)當(dāng)。
「在中國買30萬以上汽車的人都是不明智的?！?/p>
「我們就是站在用戶的角度，做一輛我們也愿意買、愿意用的車。」
「不管哪個(gè)階層，都能對(duì)這個(gè)車產(chǎn)生向往，并且不難實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)想?！?/p>
李斌指明了蔚來的高端屬性，但沒有強(qiáng)調(diào)豪華定位。
這時(shí)李想也提到，蔚來首款產(chǎn)品是一款高性能電動(dòng)跑車，將在2016年底上市，但不以銷售為主。
至于第二款車，將是一款面向大眾，價(jià)格更親民的量產(chǎn)車型。
后來我們都知道，這兩款產(chǎn)品分別就是蔚來EP9和ES8。
值得一提的是，當(dāng)時(shí)作為蔚來董事的李想，曾給ES8提了不少建議。
有傳言指，蔚來第一款量產(chǎn)車型選擇SUV的做法，正是來源于李想的建議。
此外，李想在發(fā)布理想ONE的時(shí)候，提到當(dāng)時(shí)只有2款中大型SUV在二、三排的四個(gè)位置上都裝有兒童座椅固定裝置。
一款是理想ONE，另一款則是蔚來ES8，李想表示這是他給出的提議。
同時(shí)，最早李斌在展示蔚來ES8女王座椅的時(shí)候，也提到了一嘴：
「女王座駕是得益于我們從用戶視角出發(fā)，真正去想著怎么做一輛好用的車?！?/p>
「畢竟我和李想都是做了十幾年的汽車網(wǎng)站，我們當(dāng)然會(huì)關(guān)注到這些沒有被充分滿足的用戶需求?！?/p>
不難看出，后來理想提出的家庭用車定位，實(shí)際部分想法已經(jīng)在蔚來ES8上有所體現(xiàn)。
顯然，在蔚來成立初期，李想的身份并不止于財(cái)務(wù)投資人，他還同時(shí)灌注了產(chǎn)品經(jīng)理的精力。
只是這樣的合伙，為何很快就散場了呢？
李想對(duì)于造車的介入程度，是以「逐步深入」來推進(jìn)。
一開始在蔚來身上，李想主要是「出資+出謀獻(xiàn)策」。
到了2015年4月，在李想的領(lǐng)導(dǎo)下，汽車之家和長安簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方計(jì)劃在新平臺(tái)搭建、產(chǎn)品優(yōu)化以及產(chǎn)品開發(fā)上展開跨界合作。
通過線上平臺(tái)的搭建，長安得以增加與用戶的互動(dòng)體驗(yàn)、收集用戶需求，接著進(jìn)行個(gè)性化定制的產(chǎn)品開發(fā)及銷售。
當(dāng)時(shí)李想表示，「汽車之家的交易能力很強(qiáng)，能夠幫助車企大量去賣車，但我們的價(jià)值不止于此?！?/p>
「我們希望用戶可以通過互聯(lián)網(wǎng)來定制自己的車，然后付款，再到線下的店里享受服務(wù)。」
「這個(gè)店包括所有的交易環(huán)節(jié)，包括訂購的保養(yǎng)服務(wù)等，時(shí)間會(huì)大大縮短，從而提升線下服務(wù)的效率和滿意度?！?/p>
此外，那時(shí)候李想也回應(yīng)了“汽車之家是否造車”的問題：
他說到，“有些東西是挺難跨越的，有人說汽車可以代工，但汽車代工比手機(jī)代工復(fù)雜得多，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈?zhǔn)亲畲蟮奶魬?zhàn)。”
“我們需要巨大的土地、供應(yīng)商，從拿下土地到汽車真正投產(chǎn)出來，基本上需要三年時(shí)間，我們會(huì)付出難以想象的代價(jià)?！?/p>
他認(rèn)為，應(yīng)該讓專業(yè)的人，干專業(yè)的事情。
只是，事情很快又出現(xiàn)了變化。
2015年6月，相關(guān)部門發(fā)布新政，明確允許新建企業(yè)生產(chǎn)純電動(dòng)乘用車。
6月中旬，汽車之家宣布李想不再擔(dān)任總裁一職，但仍是汽車之家董事、股東。
7月1日，「車和家」正式成立，這正是理想汽車的運(yùn)營主體。
李想，正式下場親自造車。
讓人好奇的是，這距離李想投資及參與蔚來產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)間并不長，他為何如此快就選擇自立門戶呢？
作為車和家的早期投資人，包凡在回憶時(shí)就提到，李想很看好電動(dòng)車的未來，覺得這波浪潮很像當(dāng)年的智能手機(jī)。
「他當(dāng)時(shí)很堅(jiān)定，堅(jiān)信電動(dòng)車未來前景會(huì)很大，跟我講的時(shí)候他特別興奮，這在某種角度也把我感染了。」
與此同時(shí)，作出親自下場的決定，這也源自于李想向來堅(jiān)持的價(jià)值觀。
「掌握自己的主動(dòng)權(quán)，掌握自己的命運(yùn)——這是我的夢(mèng)想，也是我的精神寄托，以及和自己內(nèi)心做對(duì)話的根本。」
值得一提的是，“掌握自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長的極限”，這還是理想汽車給內(nèi)部寫得清清楚楚的價(jià)值觀。
李想，要親自去掌握自己的造車命運(yùn)。
李想計(jì)劃造車，但他一開始并沒想著跟蔚來打?qū)ε_(tái)。
相比于蔚來的高舉高打，當(dāng)時(shí)李想說得很明白，「我們是一個(gè)初創(chuàng)的小團(tuán)隊(duì)，從第一天就沒想過挑戰(zhàn)特斯拉，也沒資格挑戰(zhàn)任何汽車巨頭。」
「我們想做個(gè)小而美的企業(yè)、小而美的品牌、小而美的產(chǎn)品。」
「我們只想把自己心里小而美的智能電動(dòng)車給實(shí)現(xiàn)，讓更多的人能夠輕松消費(fèi)、輕松擁有?！?/p>
從成立之初，車和家就將自己定位為「城市智能交通服務(wù)商」。
李想表示，這樣的定位并非只是生產(chǎn)和銷售汽車，而是要提高每一輛車的使用頻次，提升整體交通效率。
他判斷，未來出行企業(yè)和汽車企業(yè)會(huì)產(chǎn)生三種變化格局：
第一是，汽車企業(yè)去做出行；
第二是，出行企業(yè)去做汽車；
第三是，出行企業(yè)和汽車企業(yè)綁定，進(jìn)行緊密合作。
之所以李想這樣重視「出行服務(wù)」，大概離不開2015年前后，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)出行商正開展著史無前例的打車補(bǔ)貼大戰(zhàn)。
為此，車和家打算根據(jù)3個(gè)不同場景來造車。
第一個(gè)是，超過500公里的長途出行場景，主要是針對(duì)回家或自駕游；
第二個(gè)是，針對(duì)30-100公里區(qū)間的出行，目標(biāo)是提升產(chǎn)品的體驗(yàn)和效率，同時(shí)降低使用成本；
第三個(gè)是，30公里以內(nèi)的短途出行，以通勤、接送小孩、買菜為主。
這三個(gè)不同場景的對(duì)應(yīng)產(chǎn)物，也就是在后來所見到的理想ONE、和滴滴合作研發(fā)的純電MPV D1 Plus，以及計(jì)劃重點(diǎn)發(fā)展分時(shí)租賃市場的理想SEV。
只是到了最后，除了理想ONE以外，D1 Plus和SEV都沒能得到量產(chǎn)。
圍繞著這些不同場景，李想曾提出了兩條經(jīng)營的戰(zhàn)線。
一個(gè)是面向零售，也就是理想智造品牌，主要針對(duì)家庭用戶和中產(chǎn)階級(jí)；
另一個(gè)則是出行業(yè)務(wù)，車和家希望提供專有的車輛、完整的解決方案，籍此成為出行全方案的供應(yīng)商。
在此其中，相比于李想對(duì)出行服務(wù)的重視，李斌則明確蔚來不會(huì)做出行運(yùn)營市場。
李斌認(rèn)為，出行公司過于效率導(dǎo)向，因而忽略了體驗(yàn)導(dǎo)向，反之蔚來則是要“重新把擁有汽車的體驗(yàn)帶給消費(fèi)者”。
「我們認(rèn)為車不光是要讓用戶開得爽，最重要的是用得爽?！?/p>
「用戶買一輛車，意味著一種新的生活方式?！?/p>
「將來的汽車用戶體驗(yàn)，應(yīng)該是由車、服務(wù)、所有數(shù)字觸點(diǎn)組成的生活方式?！?/p>
在關(guān)于「用戶企業(yè)」的層面上，這一階段的李斌和李想已有了明顯不同的取向。
比起李斌提出的商業(yè)理想，李想的態(tài)度則更為現(xiàn)實(shí)：
「把用戶需求視為最高需求去滿足，這不是什么好事兒，包含送錢什么的都是用戶需求，但這個(gè)不是真正長遠(yuǎn)的價(jià)值。
「好的產(chǎn)品公司會(huì)盯兩個(gè)維度，一個(gè)是用戶需求，另一個(gè)是企業(yè)需求，只有這兩者融合起來的才值得做?！?/p>
李想坦言，這種觀點(diǎn)差異主要是跟企業(yè)價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)的生活經(jīng)歷息息相關(guān)。
「比如李斌約我吃飯，去的地方基本上都跟NIO House差不多，但我就會(huì)選星巴克，給你提供專業(yè)的咖啡，剩下的是自助服務(wù)?！?/p>
「蔚來是汽車界的海底撈，但我們喜歡星巴克，而且還從星巴克招了不少人，主要是跟服務(wù)體系相關(guān)?！?/p>
「我們認(rèn)為理想更像星巴克，就是我做到差不多就可以了，能保證足夠的快捷方便、效率夠高，剩下的你自己解決。 」
從最初的用戶定位到產(chǎn)品規(guī)劃，蔚來和車和家都算不上是直接競爭對(duì)手。
但陰差陽錯(cuò)的是，SEV由于法規(guī)問題而被迫放棄，另外和滴滴的合作，則因?yàn)橥顿Y人王興的反對(duì)而中斷。
這樣一來，車和家只剩下了「理想智造」這張牌。
在某種程度上，理想是“被迫”成為了一家聚焦家庭用車、豪華市場的造車企業(yè)。
蔚來和理想，從此成為了對(duì)手。
蔚來ES8和理想ONE的發(fā)布時(shí)間，前后相隔1年左右。
同樣是新勢(shì)力，同樣是中大型SUV，這互相持股的兩家企業(yè)都站到了同一賽場上。
然而，這兩款作品的驅(qū)動(dòng)形式卻截然相反。
蔚來走換電的純電路線，而理想ONE則仍舊帶著發(fā)動(dòng)機(jī)和油箱。
有一派觀點(diǎn)認(rèn)為，既然要發(fā)展新能源汽車，那就應(yīng)該更純粹點(diǎn)，以發(fā)展純電動(dòng)車為上。
至于增程混動(dòng)這種“脫褲子放屁的落后路線”，就不應(yīng)該得到支持。
盡管這種輿論紛爭一直持續(xù)至今，但實(shí)際上在2018年底，相關(guān)規(guī)定在更新后明確，「將增程式電動(dòng)汽車正式納入新能源汽車?！?/p>
增程混動(dòng)產(chǎn)品，得到了和純電車同樣的認(rèn)可態(tài)度。
值得一提的是，車和家雜創(chuàng)立之初提出的SEV和增程混動(dòng)產(chǎn)品，兩者都面臨著不小的政策阻力。
可以說，李想這次創(chuàng)業(yè)，從一開始就沒想著走主流路線。
對(duì)此，投資了理想的黃明明曾這樣解釋過：
「理想汽車的企業(yè)價(jià)值觀，叫做“堅(jiān)持做正確的事，而不是容易的事”。」
「大家都認(rèn)可的東西，拿政府的補(bǔ)貼、融資，都是容易的事情?！?/p>
「理想做的增程，補(bǔ)貼可能拿不到，融資也重重困難，團(tuán)隊(duì)、投資人上下都各種質(zhì)疑。但回過頭說，世界上所有偉大的東西，在一開始都是不被大多數(shù)人理解的，你能不能選擇堅(jiān)持做正確的事，跟你的價(jià)值觀直接相關(guān)?！?/p>
李想自己的解釋是，2016年在立項(xiàng)做理想ONE的時(shí)候，面臨著2個(gè)挑戰(zhàn)：
第一個(gè)是充電難，他認(rèn)為消費(fèi)者在買了電動(dòng)車以后，沒有義務(wù)讓整個(gè)體驗(yàn)、行使半徑、效率都比起燃油車要下降。
第二個(gè)是電池成本高，他清楚電池是由核心貴金屬的大宗商品組成，所以當(dāng)電動(dòng)車賣得越好，原材料就變得越貴。
為此，李想認(rèn)為有兩條路徑能夠解決這些挑戰(zhàn)。
「第一條路徑，是我做蔚來董事的時(shí)候認(rèn)可的換電，這是非常好的方式，因?yàn)樗梢詿o限接近于加油的體驗(yàn)。」
「換電可以讓消費(fèi)者買一輛電動(dòng)車的成本，甚至比買燃油車還低，整個(gè)體驗(yàn)會(huì)完全不一樣。」
「不過在換電路線下，需要建換電站、準(zhǔn)備更多電池，因此要承擔(dān)更多電池價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>
于是，理想選擇了第二條路徑——增程混動(dòng)。
李想坦承，做這個(gè)選擇的其中考慮因素，還包括了當(dāng)時(shí)資金不多的客觀條件。
「我們?cè)谙胍粋€(gè)問題，能不能把補(bǔ)能這回事直接放在產(chǎn)品端，而不依賴服務(wù)端，所以我們就做了增程電動(dòng)車?！?/p>
跟最早雪佛蘭Volt這種增程車不同，理想ONE選擇了把電池做大，由此開創(chuàng)了新的產(chǎn)品路線。
從投資人不看好、市場不解到逐步暢銷，直至去年交付量同比增長182.2%至37.6萬輛，理想用事實(shí)證明了，增程混動(dòng)路線的真實(shí)可行。
從企業(yè)經(jīng)營的角度出發(fā)，李想承認(rèn)這樣「用一半電池」的做法，可以實(shí)現(xiàn)降本。
在某種程度上，「降本增效」是李想一直強(qiáng)調(diào)的經(jīng)營之道。
李想曾說過，「我們只做一款車，我們會(huì)給到絕對(duì)到位的資源和人力匹配，實(shí)現(xiàn)壓強(qiáng)最大，力出一孔?！?/p>
從理想ONE，到L系列的孿生兄弟，乃至在MEGA之后的M純電系列，這般「只做一款車」的思路是一直得到了延續(xù)。
反過來我們看到，蔚來一直是用多車型策略來進(jìn)入市場。
蔚來認(rèn)為，越高端的消費(fèi)品牌，越需要豐富的產(chǎn)品覆蓋度，反之越針對(duì)實(shí)用性的市場，能力才可能需要越聚焦。
為此，蔚來在提供多款車型之余，還準(zhǔn)備了多個(gè)不同選擇搭配，以滿足「個(gè)性化需求」。
有人統(tǒng)計(jì)過，蔚來ET5有9款顏色、4種輪圈、2種電池包、27種內(nèi)飾，加上5個(gè)選配，整體SKU高達(dá)12萬個(gè)。
理想和蔚來的不同選擇哪個(gè)更好？市場及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)已經(jīng)給出了確切答案。
但這里面是否存在絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，大概則是各有看法。
不過可以肯定的是，這兩者的明顯差異，很大程度集中在了「發(fā)展節(jié)奏和資源分配」身上。
而在所有的決策背后，都是由人來主導(dǎo)。
「今天跟你講我要家用，第二天就跟你講我三秒加速，所有邏輯都是亂套的，影響了后面產(chǎn)品和經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)?！?/p>
「基本上出問題的企業(yè)，內(nèi)部管理都亂得一塌糊涂，因?yàn)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)的人都各懷鬼胎?！?/p>
「但我們做到，連工區(qū)里星巴克的員工，都知道我們這家企業(yè)要做什么?！?/p>
2017年，李想曾對(duì)外坦承，在車和家成立不到1年時(shí)間，公司內(nèi)部就出現(xiàn)了山頭林立、拉幫結(jié)派的現(xiàn)象。
李想不允許這種情況繼續(xù)存在，他要求所有人放棄之前的背景、文化，加強(qiáng)溝通、一切以解決問題為出發(fā)點(diǎn)。
為此，車和家提出了“四步方法論”——
明確用戶價(jià)值、達(dá)成符合企業(yè)戰(zhàn)略的共識(shí)、確立投入產(chǎn)出比高效的周密計(jì)劃、及時(shí)解決問題。
李想不是在理想成事以后，才去高談管理學(xué)、跟華為管理方法進(jìn)行捆綁，而是他一直就高度重視內(nèi)部的組織體系。
這，也許是理想和蔚來拉開距離的原因所在。
作為同時(shí)投資了理想和蔚來的包凡，曾這么形容過李斌和李想的特質(zhì)：
「李斌是自上而下的人，他有很大的格局，他是從最頂層開始想，想到底下?！?/p>
「李想是自內(nèi)而外的思考，他做事情的順序是，先從產(chǎn)品角度開始構(gòu)思，然后思考為了做成這個(gè)產(chǎn)品，需要建成什么樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后看有了這個(gè)團(tuán)隊(duì)之后，要搭建什么樣的體系?！?/p>
「他們干的事情一樣，但是兩個(gè)人的思維方式很不一樣，所以大家走的路徑也不同?！?/p>
李想本人也發(fā)表過看法：
「我覺得李斌是想構(gòu)建一個(gè)宏大理念，然后通過企業(yè)的運(yùn)營去驗(yàn)證，這些特點(diǎn)跟他學(xué)的專業(yè)、經(jīng)歷相關(guān)，而且他能言行一致地做這些事情，他的團(tuán)隊(duì)真正相信這些東西。」
「理想是我個(gè)人的映射，我活著是為了掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長的極限，我的目標(biāo)感會(huì)更強(qiáng)。」
這兩個(gè)天性不同的人，最初能通過蔚來走在一起，只源于對(duì)新能源汽車夢(mèng)的追逐。
共同出資問題不大，但到了企業(yè)具體運(yùn)營這一步以后，李想和李斌兩人的思考、做法分歧就足夠明顯。
沒能一起走下去也好，起碼如今兩方都得到了各自想要的驗(yàn)證方式。
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（作者：汽車音響）